Hemos escuchado últimamente con ocasión de lo que nos ha dejado la pandemia del Covid 19, el termino de liderazgo híbrido o blended leadership, que es la capacidad que se tiene de liderar a través de entornos tanto virtuales como presenciales. Si bien es cierto, ya la virtualidad y el teletrabajo, eran parte de una realidad a corto plazo, es la pandemia, la que de manera exponencial nos lleva a esa nueva realidad del trabajo, que para muchos será la norma y no la excepción.
La pandemia Covid 19, género en sus inicios y en su transcurso, desafíos a las empresas, trabajadores y organizaciones en general que determinaron un replanteamiento de lo que se venía haciendo, en aquellas labores, en las cuales se realizaba el trabajo en las oficinas, en la casa o desde cualquier parte del mundo, cuando quien trabajaba, debía desplazarse como parte de sus funciones para cumplir los objetivos trasados de la buena marcha empresarial u organizacional.
Lo sucedido y lo vivido, nos determina que la virtualidad y el teletrabajo, no solo fueron necesarios, sino que hoy día se están convirtiendo en la nueva normalidad. Una normalidad, que requiere no solo tomar conciencia de ello, sino que adoptar medidas que permitan valorar no solo las ventajas que representa, sino también los riesgos y retos que se dan. Uno de los retos, es el impacto que conlleva el liderazgo que al efecto se requiere para la buena marcha de los colaboradores o empleados, quienes estarán sujetos a el cambio cultural de estar bajo un liderazgo más flexible, porque los trabajadores hoy día han visto en la virtualidad y el teletrabajo una transformación en sus creencias y expectativas de lo que debe y puede ser el trabajo, sobre donde y cuando se pueden realizar las labores mediante una combinación de trabajo remoto y presencial. Los estudios actuales, apuntan a que lo híbrido es el futuro del trabajo. Entonces, ya el tema no es que debemos aprender a adaptarnos al teletrabajo, sino al trabajo híbrido, definiendo consecuentemente lo que ello significa para los empleados, los equipos y los líderes en general.
El entusiasmo, que ha traído la virtualidad y el teletrabajo, con las ventajas tanto para empleados como la empresa en general, no dejan por fuera a quienes se resisten a la posibilidad de implementar dicha modalidad. Resistencia que nos indica el psicólogo Tomas Chamorro Premuzic, se da por cuatro razones principales por las cuales hay líderes que no aceptan el enfoque híbrido: “…la primera es la natural resistencia al cambio; la segunda, la falta de confianza de los líderes en sus colaboradores y empleados; la tercera, que muchos líderes encuentran dificultad para medir claramente el desempeño de sus colaboradores y empleados; y la cuarta, que lo híbrido aumenta la complejidad, y la complejidad es un dolor…”
Debemos tener claridad, que el cambio a una mentalidad digital, llegó para quedarse. Si facilitamos nuestro liderazgo a través de las mismas herramientas que les pedimos a nuestros colaboradores que utilicen para el cumplimiento de sus labores, estaremos modelando esta transición al mundo híbrido de la misma manera que le pedimos a ellos que lo hagan. Este cambio es fundamental, para que los equipos de trabajo sean acompañados no solo desde las palabras o los discursos, sino desde la acción.
El líder no solo debe aprender a gestionar, sino que debe darse la oportunidad de desenvolverse ágilmente y con flexibilidad entre entornos presenciales y virtuales, para abrir el camino de aprendizaje y potencialidades de los trabajadores en general. Esto porque la experiencia nos ha mostrado que, en este nuevo escenario laboral, el agotamiento digital es una amenaza real e insostenible, sino que lo digan, las tendencias encaminadas al derecho a la desconexión, que ha tratado de paladear el uso abusivo de los tiempos de trabajo teletrabajables. Los empelados hoy día, quieren más flexibilidad y esperan mejores opciones de sus patronos. En este contexto los líderes con equipos híbridos deben no solo mejorar sus habilidades, sino que día a día desarrollar otras nuevas.
Satya Nadella, CEO de Microsoft dijo: “Durante el año pasado ningún área ha experimentado una transformación más rápida que la forma en que trabajamos. Las expectativas de los empleados están cambiando y tendremos que definir la productividad de manera mucho más amplia, incluida la colaboración, el aprendizaje y el bienestar, para impulsar el avance profesional de cada trabajador. Todo esto debe hacerse con flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo trabaja la gente».
BICG, consultora especializada en innovación laboral, ha desarrollado un decálogo de buenas prácticas, que permitirán gestionar con éxito las formas de trabajo híbridas, que combinan el teletrabajo y el trabajo presencial, a saber: 1)Impulsar equipos multidisciplinares. 2)Empoderar a los profesionales. 3) Respetar el tiempo de todos. 4) Ser resilientes y flexibles. 5) Fijar y mantener la dirección. 6)Colaboración ágil. 7) Dar energía al equipo. 8) Transparencia absoluta. 9) Manejo de la incertidumbre. 10) Confiar en el equipo y transmitir confianza. Este decálogo forma parte de una serie de medidas que BICG ha puesto en marcha durante la era post COVID para asegurar que las empresas están preparadas para afrontar cualquier adversidad que pueda darse en esta nueva normalidad.
Estos dos años de vivir y trabajar han dejado como aprendizaje para los líderes y las empresas que se puede ser más flexible. Que no es necesario reunirse todos los días en el lugar de trabajo para ser productivos, pero también, que la presencialidad es importante para humanizar el trabajo y seguimos valorando la experiencia de estar físicamente juntos, y que los líderes, tienen la gran responsabilidad de construir esquemas de trabajo híbridos que fomenten la productividad y la armonía, sin dejar por fuera ambientes de trabajo saludables.
(*) Lic. Rafael A. Rodríguez Salazar, Abogado y Notario
